效率改善法宝之“首末小时改善”

前面介绍的案例是相当于内部来推动这样的精益变革，今天从另外一个角度来看一下，精益变革，这也是我们之前做咨询的一个案例，这个案例有一些不同的，等一下后面我会来跟大家分享一下，到底有什么不同。

1.案例背景

行业背景：手机制造其实是属于大批量生产，同时具有以下特点

（1）手机的型号会非常多

（2）新产品非常多

（3）产品切换非常快

（4）产品的生命周期很短

（5）产量一般都是非常大的

在手机制造企业，一般说某一个手机只生产几十台，这种现象是不会存在的，它都是一个大批量的生产，而且这种手机的企业规模一般都比较大。

企业背景：大型手机的制造企业

（1）组装线数：50多条（除SMT线）

（2）组装生产线特点：属于劳动密集，用人是非常多的

（3）当时的自动化水平：自动化水平还远远没有现在这么高，那现在随着这个时间的发展，现在对于手机的制造业来说，它的自动化程度也高了，但是我们在辅导的时候这个自动化水平还是比较低的，但是对效率和质量要求是非常高的。

（4）供应商里面除了像芯片之类，其他在一些结构件上面，包括一些外壳、屏、摄像头、电池等等，大部分都是需要定制的，它不像我们做电脑那样都是标准件，它大部分都是定制的，都是不同的型号来做开模，加上它的产品试验周期很短，所以零部件的质量管控其实难度是非常大的。

2.组装效率提升案例

第一：项目指标及取得的效益

我们去做这个辅导的时候，一个非常核心的指标就是要将它的生产效率要提高20%左右，那这样子如果你能够提高20%，其实他能够节约大量的人员，其实它的效益是非常可观的。

第二：项目遇到的条件约束

本次案例其实跟前面谈到的这个案例不太一样，最大的不同就是，前面我们谈的那个实际上它是一个内部的变革，你作为这个部门的最高负责人，其实是有很多权限去做很多事情的，比如：

（1）可以让它任意挑选人员，可以给他以激励

（2）可以调动一些外部的资源来支持他

（3）可以去调整订单等。

在这个案例里面，实际上我们作为外部顾问是没有权限去做这个事情的。比如：

（1）作为一个外部顾问，你不能给他一个权限，我能给你发多少奖金

（2）也不能够给他说我们可以来调整这个生产订单，实际上我们是做不到的。

那么项目应如何推进？第一个想到的就是从技术上去想

第三：现状调查

从技术上来说，刚才讲到了它的工艺，它要求对这个质量要求也很高，然后零部件的质量稳定性也不是那么强，所以在这种情况下要去变更工艺，其实还是要非常慎重的。所以我们选择我们通过几天的观察，发现了它其中的一个非常重要的问题：首末小时产出比较低。

（1）调查原因：首末小时为什么低？

原因是生产头一天做完这个订单的时候，都要清线，就是把生产线全部停掉。大家可以想象一下，清线的时候，比如说我从第一个工位、第二个工位慢慢到最后一个工位的时候，其实清到第二个工位的时候，第一个工会实际就已经是没事做了，然后清到第三个工位的时候，第一第二工位就没事做了，清到最后一个工位的时候，其实前面所有的工作都是没事做的。

（2）存在什么问题？

i.这个清线的时间是非常浪费时间的；

ii.影响其他员工的心态，甚至导致品质问题。

iii.最后一个小时的产出肯定是非常低的，它能够产出一半的效率就已经很不错了。

综合，其实首小时也一样，首小时和末小时的时间加起来可能都差不多浪费了一个小时的时间，如果一天工作十个小时，实际上就已经浪费了一个小时。

（3）根本原因

把首末一个小时利用起来，实际它的生产效率就提高了10%，所以问题实际上是一个管理上的问题，实际是可以做到的。

我们就去这个探讨这个事情是不是可行的？或者说我们就去了解他为什么不这么做？那么我们在了解这个是不是可以不用清线，就是做到哪就到哪？明天来接着做？实际上我们就发现：

客户员工就讲说以前也曾经想过这种不清线，他们也非常清楚，这样可以提高效率。但是在这个过程中，实际上发生过一些问题，比如

i.贵重物料的丢失；

ii.质量问题：就是说做到这个岗位，但是这个岗位到底做了还是没做忘掉了，第二天来的时候，员工可能以为是已经做了，就往下走，实际上这样子可能就漏掉了一个工位里没有做；

iii.还有可能是说把这个东西放在生产线上，有时候被人动了，或者被人拿走了等等。

这些问题能不能解决？答应其实是可以解决的，比如

i.你担心他这个岗位没有做，然后第二天来了分不清这个岗位是做了还是没做，你其实可以跟他规定，桌子的产品一定是已经完成本工序作业的后再放到桌子上的，第二天来就可以把它继续往下传，或者自己在做一下检查往下传；

ii.比如说这个贵重物料，那我们可以给在现场提供一个箱子，把这个贵重物料锁起来，或者把贵重物料上交，其实也是可以做到，等等。

就是实际上不是那么难的事情，所以后来我们选了几条条样板线来做，在这个做的过程中，其实是遇到了很多的障碍。

第四：实施过程的障碍

（1）管理人员：从思想上不认可，觉得说以前都已经是过，产生了很多的问题。如果我们再去做，继续产生这些问题怎么办？就是不管你怎么跟他们解释，他们都是抵触的，这是一个比较大的问题，所以后来我们就选了一条样板线，说先去试一下。

当天在试的时候，在晚上我们说不清线，结果很多班组长过来围观，而且七嘴八舌的，大部分人都是对此表示反对。

针对这个情况：采取的措施就是让所有的人下班以后赶紧离开现场，不允许去围观。因为他去围观的时候一定是说负面的，他不会说正面的话，为什么？

i.这个就是我前面说的所有的变革大家都是抵触的，因为你这个会改变他的工作习惯；

ii.另外他还担心说，那如果你这么做的话，他是不是每天的定额会增加10%；

iii.另外如果这个事情成功了，那是不是证明他们以前的工作不够努力，或者没有把这个事情管理没有做到位，所以他会有很多的想法，他尽可能的来抵制这个事情，尽可能让这个事情不成功，这样子他就可以按现在的做法去做；

这个就是他们最主要的思想问题，那从我们的角度就是坚决要把这个念头打消掉这样子的一个想法。后来经过不到一个星期的努力，其实就把这个事情解决了，生产效率提高超过10%。

（2）改善成果共享

召开座谈会，鼓励提前完成产能目标的员工，一方面是犒劳大家，同时给大家一种成就感和荣誉感。同时有一点是非常好的，就是座谈会上让员工提出自己的疑问和困哪，收集员工的意见和建议，然后他们提出的这些意见就作为我们继续去改进的方向，所以等于这样子的一个会议，我觉得特别有意义一个花的钱特别少；第二个给了这些员工以一个尊重和认可，同时也让他们提出了一些意见建议，虽然这些意见建议可能不一定说每个人都可以立即去实施，但是实际上给了我们做持续改进的一些启发。

3．案例启发

第一：就是我们在做顾问的时候，跟自己去操刀，自己当负责人的时候做变革是不一样的。

因为做顾问很多资源、很多的事情，实际上我们是不能做的，或者很多资源是不足够的，但是有一点好处就是说作为一个顾问，作为一个外来的力量，他的思想没有什么束缚，他很容易去创新和突破。

第二：其实我们有的时候不需要说有很大的权利，或者很多的资源支持，很多的奖金等等，才能够去把这个事情做好，实际上我们没有这些资源的时候，其实也是可以去做好的。

第三：当我们在做变革的时候，我们要对样板线进行一些保护，要尽可能的让这些负面的东西，负面的声音不要传过来。如果说过多的这种负面东西传过来，实际上会影响他们的士气和信心。在做样板线的时候，就是先易后难，最后在去做那个技术难度非常大的，就像刚才所说的首末小时，其实这种它没多大的技术难度，就是一个管理问题。所以我们一定这种变革一定是先易后难。

结语

最后形象的说：这个案例体现的一个字，就是快，它差不多一个星期的时候就已经把这个10%的目标实现了，我们的目标可能是一年要提高20%，但是差不多一个月我就通过样板线实现了突破，提高了10%。实际上对企业来说，它越早去做这样的事情，就越早受益。不是说一定要设计一个完美的方案，简单的事情实际已经给我们带来了一个实实在在的收益。