市值50亿美元公司副总裁：用户增长，利润点转换，产品分析分享
我的创业公司处在比初期还早的阶段
这个阶段的我们应该怎样实现增长？
资源不应该用于更多的生产产品，除非你的产品线路清晰，能保证用户不断地买入，并创造更多的价值。
通过你手中掌握的所有资源，你最先做的应该是找到那个匹配市场的点，保证你的市场解决方案切实可行。你必须能够迅速地把产品送到初始用户手中，并且能够快速地与初始用户产生互动。
“公司业务增长专家SeanEllis（GrowthHackers的CEO）表示在着手业务增长工作之前，你应该对你的用户基础有一个清楚的认识。至少我们希望有40%的用户会对你的服务或产品在一夜之间消失感到难过，”Brian还说：“如果用户没有感到难过，那就意味着你的产品很有可能并没有牢固的产品市场适应性。如果完成了40%的目标，则意味着产品找到了完美的市场定位。接下来你要做的就是在业务增长手段上添柴加油——找到更多的资金或是资源——为公司带来更多的用户和现金流”。
完成增长目标最重要的一个评判标准就是积极参与——融合产品流通，促销活动和库存保留。初创企业往往倾向于前两点，对于眼前的漏洞则不予理睬。这就是为什么Brian会建议还处在增长和市场早期阶段的团队格外注重用户的数量，同时注意检查漏洞，不要疏忽大意。在基本阶段，顺序一般是这样的：
产品留存这个问题是比较纠结的，但是你必须有点痛苦感才能保证自己的战略决策不会犯错。这在日后的公司扩展时期会变得格外重要，同时来自老用户的收入也会更多。如果一切没问题，那就该准备冲刺了。
这就又提出了一个问题，如果一开始你的团队只有2或3人该怎么办？
“对于优先的事情一定要干脆果断，”Brian先生说：“每一个人都知道，只有做好一件件小事后才可以产生巨大的驱动力。策略的关键在于向谁说“不”，团队领头人要能够辨别诉说的内容，对他们所说的重要内容之外的部分进行判断。”有时这是营销总监的事，有时是团队发起人的事。Brian会告诉你们怎样聪明的去工作，不至于造成“小团队陷入困境”的状态。
先问问你自己，“我们业务上的不公平优势是什么？”辨识之后请找到自己独特的优势而不是填补所有的缺陷。
“你的竞争对手做什么，你也跟着去做，当然你可以做的更好，也可能做的更艰辛，两者之一都不会帮你开辟出一个有显著优势的市场。你必须找到不同的方式。”
列一个工作清单，上面写都是些你认为值得测试，以及一些你想做的重要的事情。然后根据以下标准进行评级：1所需精力，2预计影响，3成功概率，4依赖程度。下面是一些例子（使用假设数据证明此项方法）：
发现你的行动模式——从低到高列出解决这个问题所需的努力程度，同时考虑解决问题后的影响程度，以及对其他手段的依赖程度。（不依靠企业的设计或者有限资源实现测试方案属于重大举措）
一开始请先优化这些解决手段，但是不要忘了开展具有广泛影响力的活动，而且这些活动需要和其它团队一起合作。团队都需要时间去成长，让他们逐渐地去成长。
列出优先事件的名单。让你的领导或者咨询委员会每周进行测试，乐于推进事件进程。
心中有标尺——下周或是下个月，你能切实地做到哪些事。把你的想法传达给每一位团员。不要加重团员的负担。
最重要的事情要立马着手去做，在你的权限范围内做到这些能让你很快的完成目标，但是接下来就要考虑你的成长策略了。你还可以在你的组织内找到为数不多的，最重要的几个人，去帮你执行当前的计划。在团队内，用优秀员工的品质去感染其他团员。鼓励他们激发自己热情去工作，在潜移默化中把成长这个目标嵌入到每一位团员的意识当中。
我准备好建立自己的团队了！然后呢？
首先，成长最快的团队建立在公司顶层的命令和兴趣之上。
以Twitter为例子，DickCostolo给予成长团队足以颠覆公司决定的特权。在Eventbrite，KevinHartz对于建立一个多元化的工作小组一向是开放支持，并且说做就做的。最好的架构严重依赖于商业类型，在每一个独特的组织内，最好的业务模式在极大程度上依赖于团队成员的智慧，毕竟真正的增长性人才可遇不可求。
第二，团队不一定非要大。
就Brian的团队而言，他们一开始是朝着增长Eventbrite的供给侧去的。最重要的初始任务就是去测试如何能把活动的参与人转变为通过使用Eventbrite平台订票的活动组织人。这一任务是在团队认识到自己内在的“不公平优势”后才确定的。
更早期的时候，Eventbrite通过扩散活动组织者邀请别人参加他们的活动这种方式赢得了明显的发展。活动参加者购票之后，则能够意识到自己也可以成为活动的组织者，只要好好利用Eventbrite平台就行。这一问题就解决了早期客户的痛点，提高了解决问题的效率，比如借助纸和笔，便签条，收取现金和票据等问题。越来越多的活动组织者会邀请越来越多的活动参与者，这就带来了井喷式的发展。
这样一个服务能为活动组织者解决核心问题，无论大小，增长型的团队有理由相信他们能够优化解决问题方案，进而能够在日后以接近零的成本获得用户。通过一系列的实验和优化，可以小幅度的带来革新性的转变，这种转变能够巩固团队，帮助团队向更深程度的多元化发展。
Brian从知识体系中学到了很多，然后开始了他的实践尝试。
“我们一开始只是做了个尝试，先从登陆页面开始，之后我们完善了4个版本，每一个都和TaskRabbit最受欢迎的服务相对应，”Brian表示。你想到的，TaskRabbit也自然想得到，那就是继续优化多版本登陆页面。
几次成功之后，TaskRabbit接下来把已经开发出的四个版本进行了更多版本的细化研发。再一次，迎来了小幅度的转变。所以，他们尝试了更大程度的改良。在工程设计上投入了更多的精力，建立了一个还未成形的智能登陆页面，它可以探测出概念上的细微差别，比如“纽约的家政清洁。”这个智能页面还能够自动更新页面的主要内容，让每一位浏览者获得独特的页面体验。
早期，Brian在自己的创业公司SkillSlate中已经掌握如何通过精准的微调实现质量的提升。SkillSlate意识到想要成为当地市场上的第一家独立服务供应商，必然会碰到那么一到两个人带来的长尾效应，这些人只要随便动动口就能把他们从市场上清扫出去，这群人基本上没有自己的网站。然而SilkSlate为了成功，就必须开辟一个平衡供给（提供专业服务）和需求的市场。
团队一开始是想为服务提供商解决一个重要的需求问题——也就是说，他们的可发现性。但是这个过程需要付出高额代价，什么时候他们才能真正的从下一轮开始，实现内生增长到外部增长的转变（毕竟，他们还没有乐于支付的顾客，吸引这类顾客是需要时间的）。
SkillSlate要做的应该是开发一个网络爬虫程序，把已分类的现存上千个广告都统计在一个数据库内。然后，逐条的分析辨认，查询电话号码和邮件地址此类信息。把有着相同数据的广告聚合在一起，贴上统一的商业标签，允许SkillSlate使用这种方法描述用户的行为。借助MechanicalTurk，SkillSlate的工作人员能够将为分类的广告转化为具有说服力的商业标签，列上执行时间等附加信息。
SkillSlate在加入TaskRabbit时已经以一种相当垂直兼并的形式在发展了，不过团队依旧再探究该怎样继续发展业务。并且团队在面临扩张问题之前，已经解决了产品适应的问题。
回头再看，Brian从他的个人经历中学到了以下几点：
业务开展良好。但如何判断我们是不是在继续前进？
报告增长是个麻烦事儿，因为每一个人关心的点都不同，虽然评判标准相同。同样，在B2B和B2C公司，增长报告有着明显的区别。
如果是B2B，你会认为“最大的要点就是提供实时数据，在引导用户阶段开展有效的客户追踪，”Brian表示。“如果不出意外，你应该想要报告沙漏每一阶段的总量，转换率。”仔细的提取分析，不断循环重复，判断你的指标，你的转化率离你每月，每季度，每年的目标是不是更近了一步。
“这些评价标准非常的重要，因为他们能够让你更深入的认识到你的长处和你的短处，这样你就可以调整你的营销策略，”他还说到，“你也想在活动过程中追踪这些转变，这样你就能够知道什么样的活动能最好的引导用户。”以下专门术语会对你有所帮助：
任何B2B的增长计划都包含这4点。打个比方，你的计划是75%的MQL，10%的SQL，50%的opportunity。你只要看一眼这些数字，就会了解到你要花时间把MQL转化成SQL，或者你要理清高价值机会是从哪里来的。然后，你就可以参照活动报告，决定运行哪一个步骤能达到期望。
而对于B2C商业模式而言，工作内容就不一样了。为了更好的解释这些策略Brian举了一个市场商业的例子。
市场倾向于GMV标准——平台上交易的所有产品和服务的价值。这一标准有多种输入和输送渠道。
一但你掌握了市场的供给和需求的基本平衡等式，便可以分别为供给和需求制定相应的评判标准。你有可能会辨认出比其他领域相对健康的一个领域。
整体来算，你有足够的供给，但是你需要推进你的需求。如果你进入到更深一层，市场会要求你提供多需求两倍的供给。辨认和平衡这些状况能帮助你提高流动性。进入到更深的程度，你或许会意识到你有良好的产品流通和用户注册，但是你的等级产品转化率就会变低。这能够让你意识到，你该在哪里投入更多的时间，金钱和精力，驱动所有要素的发展。
“活动报告如果能每周更新，及时分发到内部营销团队手上是最完美的，”Brian还建议你在CRM上添加评价表格的人有着准确的洞察力这项内容。“这样你就可以在数据支撑的前提下计划小方向的战略调整。”
每月，你都要整合出与你的计划相悖的事件进程，列出要学习的关键点和挑战，与你的销售团队分享你的整合报告。根据总结的经验教训简要地制定出下个月即将推行的活动。这一手段保证有效的沟通，必然有助于持续地提升和进步。
请务必记住，错误的目标比没有目标带来的后果更严重。当然，这和分析增长手段是相悖的，但是错误的目标一定会造成实际的伤害。人生来就是目标驱动的。但是倘若制定的目标并没有和理想的结果站在统一战线，一切就在分崩离析的边缘。
更早的时候，在你清楚地认识到驱动业务发展的动力之前，灵活的制定目标，有规律的调整，在不同的阶段进行结果的预测都是有帮助的。“对于Eventbrite的每一个人来说，这都是持续不断的一个过程，”Brian说，“我们对于业务发展总有新的认识，我们也知道怎样通过有效的工作帮助顾客，帮助我们自己。”
你用什么工具分析自己的沙漏？
你根据分析结果如何制定自己的行动与计划？
“早期成立的公司工作的阶段，我通常会结合使用第三方工具，用GoogleAnalytics分析流通，用Mixpanel将沙漏模型视觉化，用Optimizely进行A／B测试，”Brian还说：“这些工具在公司的上升扩张期非常的好用，尽管在规模期间，大多数公司一开始都比较严重的依赖公司内部的工具，譬如专有A／B测试平台，虽然这个平台在业务规模期间是可使用的，但这个平台需要改变。”
你也想把时间花在计算你的公司的单元经济体上，每一位用户的价值是什么？这个价值是不是能一直持续下去？你要花多少钱才能扩大用户群体？
在公司内，清晰的认识到CAC（顾客获取成本）与CLV或LTV（顾客周期价值）的关系至关重要。这也是你能确保用户获得可以带来利润的方式。
“在创业公司的早期，你只是努力尝试着获得足够的用户，确保产品市场适应，判断是否单位经济有效，”Brian也说，“在这个阶段，一切都要尽量的简单，包括直接开销，促销等。”
最终的目标就是确定内部发展，团队应该认识到当开销比较低时，分析哪一条渠道能够帮你保证有价值的用户获取。
在已定阶段，CLV应该包括几乎一切：清点人数，直接营销费，品牌熟悉速度，折扣和促销……考虑公司的经常性开支（租约，成本服务重复收入，等等），能够帮你获得真正的纯边际LTV。这个简单的公式为：
你真的应该在这里好好研究，保证你现在做的事情将长期有益。
“创业公司总爱犯的错误就是算一次CLV，之后就一劳永逸再也不更新了，”Brian说，“除早期的接受者之外，几乎所有的公司最终都能在用户扩展阶段获得带来低价值的用户。这就会降低CLV的结果，导致翻天覆地的结果，最终CLV会比CAC还要低。”
记得时不时的更新CLV估算，可以先从每季度一次或每半年一次开始，保证你消耗的比你从每个递增用户手中获得的要少。“这道理听起来谁都懂，但是很多的公司都做不到，并且还在无意义的扩张单位经济。”他这么说道。
“转化要素每天都在驱动，”他还说，“纵观我的职业生涯，我在登陆页面上做了上百次的A／B测试和用户流动，为了持续不断的了解究竟是什么在不断地提升转化，可以一直从沙漏的底层不断往上研究。在你的扩张阶段，最强有力的驱动力往往在沙漏的更深一层；我总可以在沙漏的底层看到较大的，被人所忽略的机会。”
“在我离开之后，团队的成就依旧保持，但是从这个例子可知公司一定要挖掘出对于自己真正重要的业务，在某一领域做实验，很迅速地将学习的内容融入到核心产品内，”Brian说，“当这些变化最后真正推行起来之后，业务就能够快速的展开。”
这个驱动方案你很难去实行，但是你要先理解为什么你最有价值的顾客会一直追随你，为什么有一部分会选择离开你。
编译：启迪之星常博阳